endereço de video:
http://www.youtube.com/watch?v=tw5Y1NvWjY4
quarta-feira, 21 de outubro de 2009
Comunicação Informal
Em Comunicação Empresarial, especificamente na comunicação interna voltada aos funcionários da organização, nos deparamos com um exemplo muito claro de comunicação informal, a chamada "rádio peão". Alguns profissionais da área de comunicação a vêem como uma grande inimiga outra como um mal sem fim e outros preferem pensá-la como sendo uma lenda. O fato é que ela funciona perfeitamente no dia-a-dia de muitas empresas independente da opinião dos seus executivos.
De uma maneira simplista podemos entendê-la como as manifestações comunicacionais não controladas que correm pelo caminho da informalidade dentro das organizações, que na verdade são os discursos manifestados por funcionários incultos do baixo escalão. Se isso algum dia o fora verdade, hoje sabemos que não tem validade alguma pois os discursos correm por toda teia organizacional, via comunicação intrapessoal e o moderno correio eletrônico, do chão de fábrica a alta administração.
Portanto, os administradores devem entender que a comunicação informal não pode ser eliminada, devendo ser ativamente administrada, com isso, poderão tomar atitudes para impedir rumores ou neutralizar aqueles que surgirem.
Conclui-se também que a comunicação informal vem cada dia mais ganhando espaço nas empresas, onde, é valido parar para pensar, sobre o poder da comunicação informal dentro das empresas, pois, ao contrário da comunicação formal, essa não deixa lacunas dando espaço aos boatos, fofocas, mexericos.
A melhor solução é trabalhar com uma comunicação democrática, participativa, transparente, sem meias-palavras e sem segredos, para que todos estejam sempre informados sobre o que acontece e deixa de acontecer dentro da empresa, sem dar espaço para que as notícias veiculam pela rádio-peão sejam mais rápidas que as notícias oficiais.Assim é possível manter os funcionários engajados e comprometidos com os negócios da empresa, pois se sentirão importantes e bem informados.As empresas devem enxergar que os boatos e fofocas podem ser uma grande oportunidade para estreitar seu relacionamento com os funcionários e aprimorar a sua forma de comunicar.
De uma maneira simplista podemos entendê-la como as manifestações comunicacionais não controladas que correm pelo caminho da informalidade dentro das organizações, que na verdade são os discursos manifestados por funcionários incultos do baixo escalão. Se isso algum dia o fora verdade, hoje sabemos que não tem validade alguma pois os discursos correm por toda teia organizacional, via comunicação intrapessoal e o moderno correio eletrônico, do chão de fábrica a alta administração.
Portanto, os administradores devem entender que a comunicação informal não pode ser eliminada, devendo ser ativamente administrada, com isso, poderão tomar atitudes para impedir rumores ou neutralizar aqueles que surgirem.
Conclui-se também que a comunicação informal vem cada dia mais ganhando espaço nas empresas, onde, é valido parar para pensar, sobre o poder da comunicação informal dentro das empresas, pois, ao contrário da comunicação formal, essa não deixa lacunas dando espaço aos boatos, fofocas, mexericos.
A melhor solução é trabalhar com uma comunicação democrática, participativa, transparente, sem meias-palavras e sem segredos, para que todos estejam sempre informados sobre o que acontece e deixa de acontecer dentro da empresa, sem dar espaço para que as notícias veiculam pela rádio-peão sejam mais rápidas que as notícias oficiais.Assim é possível manter os funcionários engajados e comprometidos com os negócios da empresa, pois se sentirão importantes e bem informados.As empresas devem enxergar que os boatos e fofocas podem ser uma grande oportunidade para estreitar seu relacionamento com os funcionários e aprimorar a sua forma de comunicar.
Entrevista através de questionário sobre "Comunicação nas Organizações"
Através destes dois questionários abaixo, com algumas questões referente a “Comunicação nas Organizações” podemos ver como é complexa a comunicação organizacional, nos seus mais variados segmentos.
Olhe, veja e opine sobre este tema tão complexo!!
Priscila Mathias Rosa
Jornalista e Editora - Teve Cultura do Vale - RS
Olhe, veja e opine sobre este tema tão complexo!!
Priscila Mathias Rosa
Jornalista e Editora - Teve Cultura do Vale - RS
1- Como é entendido o papel da comunicação dentro do contexto da TV Cultura do Vale?
Por sermos uma empresa de comunicação nos comunicamos o tempo todo interna e externamente. Não só na nossa empresa, mas também nas empresas como um todo, a comunicação é fundamental para se ter um relacionamento com o público alvo que pretende-se atingir. No nosso caso, tudo o que produzimos é para nos comunicar com o público que nos assiste, e nos comunicarmos bem está diretamente ligado com o sucesso da nossa programação.
2- Há uma preocupação em estabelecer uma comunicação aberta nas relações existentes dentro da TV, assim como fora dela?
Dentro da TV, cada um tem um papel bem específico, é como se fossemos um trem onde toda a engrenagem precisa funcionar bem, e para isso, obviamente, se comunicar bem também. Se uma peça dessa engrenagem não funciona, ou seja, não se comunica, o resultado final é prejudicado. Para que isso não aconteça existe um fluxo interno de comunicação que funciona entre setores por e-mail e dentro do mesmo setor verbalmente. Dentre muitas formas estudadas, essa é a que mais deu resultado, e funciona. Fora isso, em quase todos os programas são colocados e-mails e telefones a disposição do público, isso para que ele participe da programação dando dicas e sugestões sobre aquilo que assistiu ou sobre aquilo que ele quer assistir.
3 - Qual o papel do departamento de Marketing/Comunicação no estabelecimento destas relações?
O departamento de marketing trabalha em duas linhas: uma delas é a que delimita a linha que a programação vai seguir- ela está diretamente ligada no interesse do público, quer dizer, o que ele quer assistir, Outra linha é a de captação de recursos, o departamento analisa qual a linha do programa e com quais empresas ela se identifica.
4- Quais são os esforços de comunicação da TV Cultura do Vale para auxiliar no fluxo interno de informações?
Existe uma preocupação diária e contínua para que a comunicação interna funcione, ela precisa funcionar. Se ela não funcionar internamente fica impossível de estabelecer uma relação de comunicação com o público externo. A linha de ação para melhorar o fluxo é estabelecida dependendo da situação.
5- Qual(is) a(s) principal(ais) barreiras observada(s) nos processos comunicacionais promovidos na TV?
Temos que estar sempre inovando nos temas dos nossos programas para que as pessoas se interessem em assistir, então essa seria uma das principais barreiras, já que hoje as pessoas possuem muitas formas de se informar como: tv aberta, a cabo, internet, sites de relacionamento, rádio e TV, hoje ocupamos apenas “uma fatia dessa pizza”. Outro aspecto fundamental para que o processo comunicacional tenha resultado é envolver as pessoas nisso- perguntar as opiniões delas. 6- Qual o papel dos diretores, gerentes e gestores em geral neste contexto?
Os diretores apresentam os objetivos, quer dizer: onde se quer chegar, em seguida a linha editorial e os gestores fazem uma reunião e chegam na forma ideal de como isso será feito. A partir disso a editoria e gestores trabalham lado a lado, isso para que ambos cheguem no mesmo objetivo, apresentado pelos diretores.
Os diretores apresentam os objetivos, quer dizer: onde se quer chegar, em seguida a linha editorial e os gestores fazem uma reunião e chegam na forma ideal de como isso será feito. A partir disso a editoria e gestores trabalham lado a lado, isso para que ambos cheguem no mesmo objetivo, apresentado pelos diretores.
Maria do Carmo Giacobbo
Supervisora de Comunicação – Lojas Colombo S/A
1- Como é entendido o papel da comunicação dentro do contexto das Lojas Colombo?
A comunicação é uma importante ferramenta para o marketing em qualquer organização. No segmento do varejo ela assume um papel ainda mais relevante. Através dela é implementada a construção da marca e a ativação dos pontos de contato com o consumidor para a geração da venda. Nosso core business e a concorrência acirrada do segmento balizam uma presença constante nos veículos de comunicação.
2- Há uma preocupação em estabelecer uma comunicação aberta nas relações existentes dentro das Lojas Colombo, assim como fora dela?
Sem dúvida. A comunicação deve ser calcada em transparência em todos os momentos, visando estabelecer relacionamentos sólidos e duradouros.
3 - Qual o papel do departamento de Marketing/Comunicação no estabelecimento destas relações?
Em nossa organização o departamento promove a convergência dos diversos canais, bem como o gerenciamento e uniformização de conteúdos, atuando no sentido de estabelecer a comunicação com os mais diversos públicos, de forma transparente. O objetivo é garantir que o cliente, interno ou externo, seja assistido em suas necessidades, buscando sua fidelização.
4- Quais são os esforços de comunicação das Lojas Colombo para auxiliar no fluxo interno de informações?
Existem investimentos importantes em canais de comunicação próprios. A TV Colombo (pioneira no varejo) é um exemplo disso. Quinzenalmente as 370 lojas da rede são atendidas por uma programação específica. Nesta mesma linha temos a revista Vitrine, também voltada para assuntos de interesse deste público. Em função da abrangência da rede, ferramentas como intranet e e-mail também assumem um papel decisivo neste contexto.
5- Qual(is) a(s) principal(ais) barreiras observada(s) nos processos comunicacionais promovidos nas Lojas Colombo?
As principais barreiras são, sem dúvida, a quantidade de informações presentes no dia-a-dia e a distância entres as unidades da rede.
6- Qual o papel dos diretores, gerentes e gestores em geral neste contexto?
O papel dos gestores passa por conduzir o processo de forma a priorizar a transparência e a eficácia. Além disso, tem participação decisiva no controle do fluxo das informações, cuja quantidade representa um desafio dentro da realidade dinâmica que marca o segmento.
Comentários em geral:
A comunicação, quando trabalhada estrategicamente junto aos demais pilares do marketing, tem sua contribuição para o negócio potencializada, pois transcende a ativação. Ela passa a representar um elo entre a organização e seus diversos públicos, produzindo o reforço de ativos como branding, relacionamento, fidelização e como conseqüência, perpetuação.
Comunicação Integrada....
Video com entrevista:
Você sabe o que é comunicação integrada?
http://innovarecom.blogspot.com/2009/09/entendendo-comunicacao-organizacional.html
Postado por: Rubinei e Fábio Zanquetta
Você sabe o que é comunicação integrada?
http://innovarecom.blogspot.com/2009/09/entendendo-comunicacao-organizacional.html
Postado por: Rubinei e Fábio Zanquetta
Entendendo a comunicação organizacional integrada
Segundo Margarida Kunsch:"Entende-se por comunicação integrada aquela em que as diversas subáreas da Comunicação atuam de forma sinérgica. Ela pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica e da comunicação interna, que foram o composto da comunicação organizacional. Este deve formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das especificidades de cada setor e dos respectivos subsetores. A soma de todas as atividades redundará na eficácia da comunicação nas organizações." (1997, p. 115).
A comunicação organizacional integrada se realiza nas comunicações entre organizações de diferentes portes e setores. Para que as atividades sejam realizadas com sucesso, a organização necessita de instrumentos eficazes de comunicação, seja via e-mail, sites de relacionamento como msn e orkut, NetMeeting e outros instrumentos que auxiliam para que a comunicação seja feita em tempo real, como exemplo as teleconferências, normalmente usadas em ambientes organizacionais.
Estas novas tecnologias da informação trazem benefícios a muitas organizações que possuem filiais dispersas fisicamente, pois são estes novos aparatos que possibilitam a integração das atividades entre essas unidades como se estivessem todas reunidas no mesmo local, mesmo que este seja via internet.A Siemens, empresa que atua no Brasil a mais de cem anos e é atualmente o maior conglomerado de engenharia elétrica e eletrônica do país, é um exemplo de organização que atualmente utiliza instrumentos comunicacionais como a videoconferência e a comunicação eletrônica, para periodicamente realizar reuniões com os responsáveis da área de pesquisas e desenvolvimento, situados em diversos lugares do mundo.Para melhor compreender o real significado de comunicação integrada, segue abaixo link de um vídeo elaborado por alunos da Faculdade Casper Líbero, onde eles entrevistam alunos da própria universidade e também professores em que cada entrevistado, dá sua opinião sobre o que se entende como comunicação integrada, como ela é feita e quais os instrumentos utilizados.
A comunicação organizacional integrada se realiza nas comunicações entre organizações de diferentes portes e setores. Para que as atividades sejam realizadas com sucesso, a organização necessita de instrumentos eficazes de comunicação, seja via e-mail, sites de relacionamento como msn e orkut, NetMeeting e outros instrumentos que auxiliam para que a comunicação seja feita em tempo real, como exemplo as teleconferências, normalmente usadas em ambientes organizacionais.
Estas novas tecnologias da informação trazem benefícios a muitas organizações que possuem filiais dispersas fisicamente, pois são estes novos aparatos que possibilitam a integração das atividades entre essas unidades como se estivessem todas reunidas no mesmo local, mesmo que este seja via internet.A Siemens, empresa que atua no Brasil a mais de cem anos e é atualmente o maior conglomerado de engenharia elétrica e eletrônica do país, é um exemplo de organização que atualmente utiliza instrumentos comunicacionais como a videoconferência e a comunicação eletrônica, para periodicamente realizar reuniões com os responsáveis da área de pesquisas e desenvolvimento, situados em diversos lugares do mundo.Para melhor compreender o real significado de comunicação integrada, segue abaixo link de um vídeo elaborado por alunos da Faculdade Casper Líbero, onde eles entrevistam alunos da própria universidade e também professores em que cada entrevistado, dá sua opinião sobre o que se entende como comunicação integrada, como ela é feita e quais os instrumentos utilizados.
Processos de comunicação - Escolha correta garante resultados!!!
Este vídeo nos mostra a importância da escolha do processo correto de comunicação em função do nosso publico alvo, além de deixar claro que sempre tem alguém que quer se comunicar conosco, mesmo que aparentemente não tenha condições para isso.
Processos de Comunicação
O processo de comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o processo de comunicação.
Elementos da Comunidade:
- Codificar: transformar, num código conhecido, a intenção da comunicação ou elaborar um sistema de signos;
- Descodificar: decifrar a mensagem, operação que depende do repertório (conjunto estruturado de informação) de cada pessoa;
- Feedback: corresponde à informação que o emissor consegue obter e pela qual sabe se a sua mensagem foi captada pelo receptor.
Linguagem verbal: as dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras têm graus distintos de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não está nelas mesmas, mas nas pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite decifrar e interpretar as palavras);
Linguagem não-verbal: as pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, a entoação são também importantes: são os elementos não verbais da comunicação.
Os significados de determinados gestos e comportamentos variam muito de uma cultura para outra e de época para época.
A comunicação verbal é plenamente voluntária; o comportamento não-verbal pode ser uma reação involuntária ou um ato comunicativo propositado.
Alguns psicólogos (e.g. Armindo Freitas-Magalhães, 2007) afirmam que os sinais não-verbais têm as funções específicas de regular e encadear as interações sociais e de expressar emoções e atitudes interpessoais.
a) expressão facial: não é fácil avaliar as emoções de alguém apenas a partir da sua expressão fisionômica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a expressão emocional.
b) movimento dos olhos: desempenha um papel muito importante na comunicação. Um olhar fixo pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro contexto pode significar ameaça, provocação.
Desviar os olhos quando o emissor fala é uma atitude que tanto pode transmitir a idéia de submissão como a de desinteresse.
c) movimentos da cabeça: tendem a reforçar e sincronizar a emissão de mensagens.
d) postura e movimentos do corpo: os movimentos corporais podem fornecer pistas mais seguras do que a expressão facial para se detectar determinados estados emocionais. Por ex.: inferiores hierárquicos adotam posturas atenciosas e mais rígidas do que os seus superiores, que tendem a mostrar-se descontraídos.
e) comportamentos não-verbais da voz: a entoação (qualidade, velocidade e ritmo da voz) revela-se importante no processo de comunicação. Uma voz calma geralmente transmite mensagens mais claras do que uma voz agitada.
f) a aparência: a aparência de uma pessoa reflete normalmente o tipo de imagem que ela gostaria de passar. Através do vestuário, penteado, maquilagem, apetrechos pessoais, postura, gestos, modo de falar, etc, as pessoas criam uma projeção de como são e de como gostariam de ser tratadas. As relações interpessoais serão menos tensas se a pessoa fornecer aos outros a sua projeção particular e se os outros respeitarem essa projeção.
terça-feira, 20 de outubro de 2009
Postado por André, Benhur e Marcos
Abaixo o sujeito indeterminado
Marcio Gonçalves*
O maior desafio das organizações modernas tem sido fazer com que a comunicação interna seja de qualidade. Para que isto aconteça, todos os funcionários devem estar dispostos a contribuir. Mas nem sempre é possível que a comunicação seja eficiente porque o grande vilão, o sujeito indeterminado, aquele que ninguém sabe quem foi que falou, impede a qualidade deste processo. Muitas organizações criam em seus ambientes este clima do "disseram para fazer assim" e acabam por permitir que ruídos e fofocas aconteçam. Esta falha na comunicação interna resulta em execução de tarefas erradas ou até mesmo de desligamentos sem fundamento. Não se pode deixar que o sujeito indeterminado tome conta do ambiente. Tem que se dar nome aos bois. Se alguém chegar para você e disser para fazer deste jeito, acredite, sim, somente se ele for o seu chefe ou se naquele momento quem estiver no comando esteja assumindo o papel dele. O que acontece nas organizações hoje é que ninguém nunca falou nada. É sempre alguém quem diz mas ninguém sabe quem foi. Para evitar que esses ruídos aconteçam, os procedimentos devem estar catalogados. Para que haja uma boa comunicação interna as reuniões devem ter uma pauta. Logo em seguida deve-se ter um registro do que nela foi discutido. A divulgação de uma notícia no quadro deve ter a assinatura de quem a escreveu. O que for falado também deve ser escrito. Se necessário, crie um diário de bordo. Registre nele as alterações ou ações tomadas neste dia. Faça reuniões periódicas e esclareça dúvidas. Não deixe que no seu departamento as coisas estejam subentendidas. O sucesso de sua equipe depende da forma como você conduz a comunicação entre seus membros. Os lingüistas que me perdoem, mas vamos dar um basta no Sujeito Indeterminado.
Marcio Gonçalves*
O maior desafio das organizações modernas tem sido fazer com que a comunicação interna seja de qualidade. Para que isto aconteça, todos os funcionários devem estar dispostos a contribuir. Mas nem sempre é possível que a comunicação seja eficiente porque o grande vilão, o sujeito indeterminado, aquele que ninguém sabe quem foi que falou, impede a qualidade deste processo. Muitas organizações criam em seus ambientes este clima do "disseram para fazer assim" e acabam por permitir que ruídos e fofocas aconteçam. Esta falha na comunicação interna resulta em execução de tarefas erradas ou até mesmo de desligamentos sem fundamento. Não se pode deixar que o sujeito indeterminado tome conta do ambiente. Tem que se dar nome aos bois. Se alguém chegar para você e disser para fazer deste jeito, acredite, sim, somente se ele for o seu chefe ou se naquele momento quem estiver no comando esteja assumindo o papel dele. O que acontece nas organizações hoje é que ninguém nunca falou nada. É sempre alguém quem diz mas ninguém sabe quem foi. Para evitar que esses ruídos aconteçam, os procedimentos devem estar catalogados. Para que haja uma boa comunicação interna as reuniões devem ter uma pauta. Logo em seguida deve-se ter um registro do que nela foi discutido. A divulgação de uma notícia no quadro deve ter a assinatura de quem a escreveu. O que for falado também deve ser escrito. Se necessário, crie um diário de bordo. Registre nele as alterações ou ações tomadas neste dia. Faça reuniões periódicas e esclareça dúvidas. Não deixe que no seu departamento as coisas estejam subentendidas. O sucesso de sua equipe depende da forma como você conduz a comunicação entre seus membros. Os lingüistas que me perdoem, mas vamos dar um basta no Sujeito Indeterminado.
Case de comunicação interna O capusino
sexta-feira, 14 de novembro de 2008
Case POP: Planejamento Estratégico de Comunicação Interna Comunica Pirelli – A Pirelli mais perto de você.
Por Mateus Martins, estudante de Relações Públicas da UFRGS
FLAVIO BORBA SCHMIDT
CATEGORIA: Relações Públicas nas Organizações Privadas
CASE: Comunica Pirelli. A Pirelli mais Perto de Você
ORGANIZAÇÃO: Pirelli
Assessoria Externa: Ketchum Estratégia
Resumo
Análise do contexto da organização
A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são carreiristas (liderança com tempo médio de 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente industrial, focada em produção, números e metas.
O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da comunicação, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna.
A solução proposta pela Ketchum Estratégia foi promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais.
Planejamento de Relações Públicas – o Programa completo
Os objetivos e as estratégias definidos foram: identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação.
A Ketchum Estratégia desenvolveu uma auditoria de opinião inicial com uma
amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto. Para isso, foi utilizada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253 entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por meio de 2.136 questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas às fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação.
Os resultados apontaram para problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a comunicação interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, surgiram três itens considerados como os agressores da comunicação: falta de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do não falar; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa.
Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Em relação aos veículos, eram predominantes a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, os quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto além de pouca atratividade visual.
O planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de meios para uma valorização do processo e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma comunicação de relacionamento, além de trabalhar o conteúdo, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos.
Foram quatro pilares estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para alcance dos objetivos.
1. Mudança da cultura de comunicação: desenvolvimento de uma cultura que contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e coaching diário para a equipe de Comunicação Interna.
2. Criação de processos: organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do público interno, conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI.
3. Adequação da estrutura da área de comunicação interna: contratação e capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da rede de comunicação com representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de designer para atratividade dos layouts.
4. Melhoria dos canais: aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados:
Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas. (antigo)
Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli. Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos.
Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados. (antigo)
Mais Q Notícia – Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias. Mais Q Notícia – Online: versão eletrônica para administrativo.
Varal: quadro para leitura de passagem. (antigo)
Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite.
E-mail: sem segmentação. (antigo)
E-mail Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos.
Também foram criados outros meios para atender à demanda. Rede de Comunicadores, com representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks; Leiaki!, um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão; Espaço Aberto – reuniões mensais entre líderes e equipes, para reforçar o papel do líder; 5 min. de Comunicação – reuniões periódicas, entre líderes de produção, TV no Refeitório, trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura e Palavra do Presidente, com informações de extrema relevância e que demandam autoria do presidente.
A implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando dois meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna. A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar. e O momento chegou e as novidades também. Nessa fase, ocorreram também o treinamento da liderança (100%) e da Rede de Comunicadores (83 pessoas), a capacitação dos estagiários locais (6 pessoas), a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.
Na sustentação, a Pirelli e a Ketchum Estratégia atuaram juntas para garantir a continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de comunicação interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças.
A avaliação final – resultado surpreendente
Para avaliar os resultados do projeto, a Ketchum Estratégia realizou uma nova pesquisa, utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%. Os resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto. A comunicação interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro. Ver gráfico.
Além dessa avaliação positiva, houve também a regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que – a partir de um cenário de comunicação desgastado – encontrou a solução dos problemas e iniciou o caminho para a construção da nova cultura de comunicação.
Os agressores da comunicação também obtiveram opinião positiva da maioria dos entrevistados, como demonstra o gráfico.
Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram:
Clareza: novos temas em pauta, adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo.
Agilidade: definição e cumprimento dos processos.
Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais.
O sindicato sofreu forte redução de sua influência. Os entrevistados mencionaram que os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é agora mais considerada.
Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitos; agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se comunicarem com suas equipes. O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações. O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%. A Rede de Comunicadores foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio por seus integrantes. A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa.
Os grandes números a seguir trazem a realidade da dimensão do Projeto desenvolvido. Foram 6 etapas de estruturação; 6 pessoas da Ketchum envolvidas; 10 pessoas da Pirelli envolvidas; 6 veículos modificados; 8 veículos criados; 12 meses de Projeto; 22 unidades visitadas; 66 pessoas na rede de comunicadores; 73 sessões de treinamento; 142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial; 338 horas totais de treinamento; 543 pessoas treinadas ao todo e 4.692 respostas de pesquisa.
O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e da Venezuela.
Leia o Case completo.
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Postado por Ocappuccino.com às 11:34
Marcadores: Case, Gestão e Gerenciamento
Case POP: Planejamento Estratégico de Comunicação Interna Comunica Pirelli – A Pirelli mais perto de você.
Por Mateus Martins, estudante de Relações Públicas da UFRGS
FLAVIO BORBA SCHMIDT
CATEGORIA: Relações Públicas nas Organizações Privadas
CASE: Comunica Pirelli. A Pirelli mais Perto de Você
ORGANIZAÇÃO: Pirelli
Assessoria Externa: Ketchum Estratégia
Resumo
Análise do contexto da organização
A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são carreiristas (liderança com tempo médio de 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente industrial, focada em produção, números e metas.
O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da comunicação, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna.
A solução proposta pela Ketchum Estratégia foi promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais.
Planejamento de Relações Públicas – o Programa completo
Os objetivos e as estratégias definidos foram: identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação.
A Ketchum Estratégia desenvolveu uma auditoria de opinião inicial com uma
amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto. Para isso, foi utilizada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253 entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por meio de 2.136 questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas às fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação.
Os resultados apontaram para problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a comunicação interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, surgiram três itens considerados como os agressores da comunicação: falta de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do não falar; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa.
Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Em relação aos veículos, eram predominantes a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, os quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto além de pouca atratividade visual.
O planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de meios para uma valorização do processo e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma comunicação de relacionamento, além de trabalhar o conteúdo, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos.
Foram quatro pilares estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para alcance dos objetivos.
1. Mudança da cultura de comunicação: desenvolvimento de uma cultura que contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e coaching diário para a equipe de Comunicação Interna.
2. Criação de processos: organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do público interno, conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI.
3. Adequação da estrutura da área de comunicação interna: contratação e capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da rede de comunicação com representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de designer para atratividade dos layouts.
4. Melhoria dos canais: aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados:
Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas. (antigo)
Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli. Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos.
Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados. (antigo)
Mais Q Notícia – Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias. Mais Q Notícia – Online: versão eletrônica para administrativo.
Varal: quadro para leitura de passagem. (antigo)
Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite.
E-mail: sem segmentação. (antigo)
E-mail Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos.
Também foram criados outros meios para atender à demanda. Rede de Comunicadores, com representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks; Leiaki!, um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão; Espaço Aberto – reuniões mensais entre líderes e equipes, para reforçar o papel do líder; 5 min. de Comunicação – reuniões periódicas, entre líderes de produção, TV no Refeitório, trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura e Palavra do Presidente, com informações de extrema relevância e que demandam autoria do presidente.
A implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando dois meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna. A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar. e O momento chegou e as novidades também. Nessa fase, ocorreram também o treinamento da liderança (100%) e da Rede de Comunicadores (83 pessoas), a capacitação dos estagiários locais (6 pessoas), a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.
Na sustentação, a Pirelli e a Ketchum Estratégia atuaram juntas para garantir a continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de comunicação interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças.
A avaliação final – resultado surpreendente
Para avaliar os resultados do projeto, a Ketchum Estratégia realizou uma nova pesquisa, utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%. Os resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto. A comunicação interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro. Ver gráfico.
Além dessa avaliação positiva, houve também a regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que – a partir de um cenário de comunicação desgastado – encontrou a solução dos problemas e iniciou o caminho para a construção da nova cultura de comunicação.
Os agressores da comunicação também obtiveram opinião positiva da maioria dos entrevistados, como demonstra o gráfico.
Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram:
Clareza: novos temas em pauta, adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo.
Agilidade: definição e cumprimento dos processos.
Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais.
O sindicato sofreu forte redução de sua influência. Os entrevistados mencionaram que os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é agora mais considerada.
Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitos; agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se comunicarem com suas equipes. O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações. O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%. A Rede de Comunicadores foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio por seus integrantes. A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa.
Os grandes números a seguir trazem a realidade da dimensão do Projeto desenvolvido. Foram 6 etapas de estruturação; 6 pessoas da Ketchum envolvidas; 10 pessoas da Pirelli envolvidas; 6 veículos modificados; 8 veículos criados; 12 meses de Projeto; 22 unidades visitadas; 66 pessoas na rede de comunicadores; 73 sessões de treinamento; 142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial; 338 horas totais de treinamento; 543 pessoas treinadas ao todo e 4.692 respostas de pesquisa.
O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e da Venezuela.
Leia o Case completo.
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Postado por Ocappuccino.com às 11:34
Marcadores: Case, Gestão e Gerenciamento
Cases de Comunicação
Para uma comunicação estratégica eficiente: a capacitação dos gestores da organização na habilidade da comunicação
Mônica Adriana Salles*
"O presente artigo tem o objetivo de consolidar a visão da importância da habilidade da comunicação dos gestores para com seus colaboradores. Os departamentos de RH e comunicação das empresas devem funcionar como um suporte, sugerindo as melhores ferramentas de trabalho para incorporar o método mais adequado para levar as informações dos negócios e benefícios.
"Executivos que querem obter sucesso organizacional, devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar" (1) . Assim, a comunicação interna é determinante para o sucesso das organizações pois se torna fundamental para os resultados do negócio e age como humanizador das relações do trabalho. O gestor, portanto, tem papel preponderante como o "primeiro comunicador" entre sua equipe e a organização.
"Hoje é mais importante que as pessoas sejam parte integrante do negócio, estejam em sintonia com o que a empresa espera delas e saibam o que podem esperar da organização" (2). O gestor pode reforçar as mensagens institucionais bem como atualizar as orientações do mercado em que a empresa atua.
"Se o colaborador tiver clareza de seu papel na organização e se o seu posicionamento dentro da empresa estiver coerente com suas expectativas pessoais e potencialidades, os objetivos, as metas e os desafios serão palavras que permitirão prazer, crescimento e satisfação" (3). O diálogo conferido entre o colaborador e o gestor poderá trazer esta clareza bem como a ratificação da importância do seu trabalho dentro da organização.
"Um dos maiores erros que um líder pode cometer é acreditar que a sua própria motivação é a mesma que move o seu time" (4). Procurar entender o que motiva os funcionários? é primordial para a boa produtividade do trabalho da equipe.
Os trechos acima refletem bem a natureza do envolvimento que um líder deve manter com sua equipe. Partindo do pressuposto que as organizações são entidades vivas, já que são feitas por pessoas, deve-se entender que ela precisa se manter num nível de equilíbrio das energias para sua sobrevivência. Muito desse equilíbrio vem do ambiente promovido por essas pessoas, é o denominado "clima organizacional". Desde que os gestores saibam dialogar eficazmente com suas equipes, a comunicação será uma ferramenta útil de trabalho para garantir o entendimento dos objetivos e perfeita integração do colaborador à sua rotina profissional.
Face ao temor de abrir informações aos níveis operacionais, organizações e seus gestores transformam o território empresarial em verdadeiros feudos num espaço onde os executivos não conseguem transmitir entusiasmo e motivar suas equipes. "Um grupo frustrado, pelo processo de metástase, procura extravasar seus sentimentos, irradiando insatisfações por todos os lados e banhando o espaço da comunidade interna com uma onda de negativismo e contrariedade" (5) . Assim, as constantes frustrações por terem negligenciado o acesso à informação transformam potenciais funcionários em meros executores passivos. Dentro de um contexto contemporâneo de integração e participação, é possível levar informações importantes e conceitos gerais da manutenção da companhia no mercado sem abrir mão da confidencialidade dos dados. "Quanto mais o funcionário conhece a organização, mais se integra e se adapta ao estilo administrativo e a recíproca também é verdadeira. Muitos funcionários sentem-se marginalizados, porque não conhecem a empresa" (6).
Então temos que a principal responsabilidade do executivo é estabelecer uma visão empresarial clara e concisa e, depois, comunicá-la com dinamismo à sua equipe. O diálogo então, torna-se fundamental já que permite verificar se a mensagem está chegando com clareza. Além do contato pessoal constante, o gestor pode se valer das novas tecnologias. Principalmente quando se fala em multinacionais, existem múltiplos canais de websites e intranets integrados. Cabe ao gestor descobrir esses canais e estimular sua equipe a ir de encontro com a informação também, num processo de duas vias: como gestor, deve manter a equipe informada, por outro lado, os funcionários devem ser estimulados a encontrarem seus próprios caminhos de informações nos canais da web e no questionamento com sua gerência direta a respeito dos negócios da companhia.
Visões divergentes de estilo
Pesquisa (7) da Right Management Consultants Inc., com 3,5 mil funcionários, mostrou que as empresas correm sério risco de perder até um terço de seus mais valiosos funcionários porque não entendem o que motiva os colaboradores a permanecerem na companhia.
Na pesquisa, 54% dos funcionários citaram a comunicação honesta e aberta como um dos três mais importantes aspectos da liderança de uma empresa; 48% dos entrevistados disseram que não havia comunicação honesta e aberta entre a liderança e os funcionários; 22% de todos os pesquisados pensam em se demitir; 57% disseram que não se sentiam participantes das mudanças dentro da companhia.
Os dados refletem a importância da comunicação no contexto empresarial como promotora da satisfação que impulsiona para os resultados.
Outra pesquisa realizada pela consultoria Hay Group (8) analisou as respostas de cerca de 6 mil funcionários em relação às chefias, dividindo a categoria em três estilos: "líderes afetivos", correspondentes a 60% das respostas, são aqueles que, além do trabalho, consideram o relacionamento. Os "líderes modeladores", foram responsáveis por 70% das respostas, são os que tendem ao autoritarismo. Os "treinadores", raros no mercado, são aqueles que preparam o time para enfrentar os desafios, ficaram com apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5 mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos, 35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos, enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades no trato com sua equipe. O desenvolvimento da habilidade comunicacional, portanto, irá impactar diretamente na melhor performance de trabalho dos funcionários. Assim, os gestores devem ser os primeiros a promoverem a integração em seus departamentos.
O conceito de abertura ao diálogo traz um novo perfil de funcionários. Por mais que eles pareçam aceitar o perfil, muitas vezes, burocrático e autoritário de certos gestores, as estatísticas revelam que boa parte dos desligamentos acontece em razão de relações mal conduzidas. Para o autor Frank Corrado, os gerentes precisam abandonar o modelo autoritário. "Quando os gerentes só conversam com os funcionários nos tempos de crise, estes começam a duvidar da sinceridade nas demonstrações de interesse", afirma. Dentro deste novo clima, o autor sugere aos líderes que examinem algumas árduas pergun?isou as respostas de cerca de 6 mil funcionários em relação às chefias, dividindo a categoria em três estilos: "líderes afetivos", correspondentes a 60% das respostas, são aqueles que, além do trabalho, consideram o relacionamento. Os "líderes modeladores", foram responsáveis por 70% das respostas, são os que tendem ao autoritarismo. Os "treinadores", raros no mercado, são aqueles que preparam o time para enfrentar os desafios, ficaram com apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5 mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos, 35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos, enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades no trato com sua equipe. O desenvolvitas sobre a sua comunicação:
Podemos ter uma boa imagem empresarial, se não temos uma boa imagem interna com nosso pessoal?
Se o empregado não é bem-informado, nem leal, que impacto isso pode ter na missão econômica?
Teremos a capacidade de dar aos empregos a ampla série de informações de que precisam – desde segurança até condições iguais de emprego?
Para responder a essas questões, o gestor poderá contar com o suporte dos departamentos de comunicação e RH para munir-se de informações para levar aos seus funcionários, mas, sendo sempre o elo principal da "primeira comunicação".
A comunicação simbólica
O gestor comunica-se em tudo o que faz: as roupas que veste, o carro que guia, seus horários, o tempo que passa junto à sua equipe e as comemorações que promove, a defesa (ou não) que faz de seus funcionários em uma interface conflituosa, saudações com olhares amistosos ou críticos e assim por diante.
Assim, a comunicação do líder abarca saber ler olhares, sorrisos, posturas e comportamentos e também buscar a diplomacia em suas atitudes. Atitudes comunicativas podem se resumir nos seguintes aspectos (9):
estimular nas pessoas o sentimento de pertencimento
encorajar o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas
criar um clima que estimule os desafios e a criatividade
cuidar da equipe
inspirar entusiasmo
respeitar as diferenças individuais e as diversidades culturais
valorizar múltiplas perspectivas
elogiar e dar feedback às pessoas
ser flexíve?
manter seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com os das outras pessoas
A comunicação eficaz deve fazer parte do repertório dos gestores e não há comunicação efetiva sem que haja a participação de lideranças envolvidas no processo. Gestores que não compreendem o papel e a importância da comunicação no atual ambiente de negócios e no relacionamento com seus funcionários, são predadores do equilíbrio ambiental que os funcionários prezam para a manutenção do espírito de trabalho em time. E finalmente é importante lembrar que a excelência passa necessariamente pela humanização da empresa e essa humanização pode começar na gestão do seu próprio departamento.
Conclusão
O trabalho de comunicação na organização deve ser constante e parte da responsabilidade dos gestores. Os funcionários são público-chave no sucesso dos negócios e cabe aos gestores levar o estímulo a suas equipes a fim de garantir o resultado proposto para a organização alcançar seus objetivos.
Bibliografia
CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não comunica. São Paulo: Makron Books, 1994.
(1) MARCHIORI, Marlene. Organização, Cultura e Comunicação: elementos para novas relações com o público interno. São Paulo, 1995, dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações e Artes – USP, p.83.
(2) CEZAR, Carlos Henrique. Nada substitui o diálogo. In DAMANTE, Nara e LOPES, Marcelo. Comunicação Empresarial, ano 12, n. 45, 4o. trimestre, 2002, p. 25.
(3) e (9) LUBUS, Carlos. Emoções na conta. In CARVALHO, Gumercindo. Vida & Trabalho Melhor, n. 188, Fevereiro, 2003, p. 29.
(4) BUAIZ, Sérgio. O que motiva o seu time? www.multivirtual.com.br
(5) REGO, Francisco Gaudêncio Torquato. Comunicação Interna: os Desafios da Integração. www.megabrasil.com.br
(7) MIGLIACCIO, Inês. Empresas têm dificuldade em reter funcionários. O Estado de São Paulo. Classificados-Empregos/ Carreiras. 3-4, -2 Jun. 2002.
(8) MADUREIRA, Daniela. Menos democráticos do que imaginam. Gazeta Mercantil. 29 Mar. 2002.
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Mônica Adriana Salles*
"O presente artigo tem o objetivo de consolidar a visão da importância da habilidade da comunicação dos gestores para com seus colaboradores. Os departamentos de RH e comunicação das empresas devem funcionar como um suporte, sugerindo as melhores ferramentas de trabalho para incorporar o método mais adequado para levar as informações dos negócios e benefícios.
"Executivos que querem obter sucesso organizacional, devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar" (1) . Assim, a comunicação interna é determinante para o sucesso das organizações pois se torna fundamental para os resultados do negócio e age como humanizador das relações do trabalho. O gestor, portanto, tem papel preponderante como o "primeiro comunicador" entre sua equipe e a organização.
"Hoje é mais importante que as pessoas sejam parte integrante do negócio, estejam em sintonia com o que a empresa espera delas e saibam o que podem esperar da organização" (2). O gestor pode reforçar as mensagens institucionais bem como atualizar as orientações do mercado em que a empresa atua.
"Se o colaborador tiver clareza de seu papel na organização e se o seu posicionamento dentro da empresa estiver coerente com suas expectativas pessoais e potencialidades, os objetivos, as metas e os desafios serão palavras que permitirão prazer, crescimento e satisfação" (3). O diálogo conferido entre o colaborador e o gestor poderá trazer esta clareza bem como a ratificação da importância do seu trabalho dentro da organização.
"Um dos maiores erros que um líder pode cometer é acreditar que a sua própria motivação é a mesma que move o seu time" (4). Procurar entender o que motiva os funcionários? é primordial para a boa produtividade do trabalho da equipe.
Os trechos acima refletem bem a natureza do envolvimento que um líder deve manter com sua equipe. Partindo do pressuposto que as organizações são entidades vivas, já que são feitas por pessoas, deve-se entender que ela precisa se manter num nível de equilíbrio das energias para sua sobrevivência. Muito desse equilíbrio vem do ambiente promovido por essas pessoas, é o denominado "clima organizacional". Desde que os gestores saibam dialogar eficazmente com suas equipes, a comunicação será uma ferramenta útil de trabalho para garantir o entendimento dos objetivos e perfeita integração do colaborador à sua rotina profissional.
Face ao temor de abrir informações aos níveis operacionais, organizações e seus gestores transformam o território empresarial em verdadeiros feudos num espaço onde os executivos não conseguem transmitir entusiasmo e motivar suas equipes. "Um grupo frustrado, pelo processo de metástase, procura extravasar seus sentimentos, irradiando insatisfações por todos os lados e banhando o espaço da comunidade interna com uma onda de negativismo e contrariedade" (5) . Assim, as constantes frustrações por terem negligenciado o acesso à informação transformam potenciais funcionários em meros executores passivos. Dentro de um contexto contemporâneo de integração e participação, é possível levar informações importantes e conceitos gerais da manutenção da companhia no mercado sem abrir mão da confidencialidade dos dados. "Quanto mais o funcionário conhece a organização, mais se integra e se adapta ao estilo administrativo e a recíproca também é verdadeira. Muitos funcionários sentem-se marginalizados, porque não conhecem a empresa" (6).
Então temos que a principal responsabilidade do executivo é estabelecer uma visão empresarial clara e concisa e, depois, comunicá-la com dinamismo à sua equipe. O diálogo então, torna-se fundamental já que permite verificar se a mensagem está chegando com clareza. Além do contato pessoal constante, o gestor pode se valer das novas tecnologias. Principalmente quando se fala em multinacionais, existem múltiplos canais de websites e intranets integrados. Cabe ao gestor descobrir esses canais e estimular sua equipe a ir de encontro com a informação também, num processo de duas vias: como gestor, deve manter a equipe informada, por outro lado, os funcionários devem ser estimulados a encontrarem seus próprios caminhos de informações nos canais da web e no questionamento com sua gerência direta a respeito dos negócios da companhia.
Visões divergentes de estilo
Pesquisa (7) da Right Management Consultants Inc., com 3,5 mil funcionários, mostrou que as empresas correm sério risco de perder até um terço de seus mais valiosos funcionários porque não entendem o que motiva os colaboradores a permanecerem na companhia.
Na pesquisa, 54% dos funcionários citaram a comunicação honesta e aberta como um dos três mais importantes aspectos da liderança de uma empresa; 48% dos entrevistados disseram que não havia comunicação honesta e aberta entre a liderança e os funcionários; 22% de todos os pesquisados pensam em se demitir; 57% disseram que não se sentiam participantes das mudanças dentro da companhia.
Os dados refletem a importância da comunicação no contexto empresarial como promotora da satisfação que impulsiona para os resultados.
Outra pesquisa realizada pela consultoria Hay Group (8) analisou as respostas de cerca de 6 mil funcionários em relação às chefias, dividindo a categoria em três estilos: "líderes afetivos", correspondentes a 60% das respostas, são aqueles que, além do trabalho, consideram o relacionamento. Os "líderes modeladores", foram responsáveis por 70% das respostas, são os que tendem ao autoritarismo. Os "treinadores", raros no mercado, são aqueles que preparam o time para enfrentar os desafios, ficaram com apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5 mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos, 35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos, enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades no trato com sua equipe. O desenvolvimento da habilidade comunicacional, portanto, irá impactar diretamente na melhor performance de trabalho dos funcionários. Assim, os gestores devem ser os primeiros a promoverem a integração em seus departamentos.
O conceito de abertura ao diálogo traz um novo perfil de funcionários. Por mais que eles pareçam aceitar o perfil, muitas vezes, burocrático e autoritário de certos gestores, as estatísticas revelam que boa parte dos desligamentos acontece em razão de relações mal conduzidas. Para o autor Frank Corrado, os gerentes precisam abandonar o modelo autoritário. "Quando os gerentes só conversam com os funcionários nos tempos de crise, estes começam a duvidar da sinceridade nas demonstrações de interesse", afirma. Dentro deste novo clima, o autor sugere aos líderes que examinem algumas árduas pergun?isou as respostas de cerca de 6 mil funcionários em relação às chefias, dividindo a categoria em três estilos: "líderes afetivos", correspondentes a 60% das respostas, são aqueles que, além do trabalho, consideram o relacionamento. Os "líderes modeladores", foram responsáveis por 70% das respostas, são os que tendem ao autoritarismo. Os "treinadores", raros no mercado, são aqueles que preparam o time para enfrentar os desafios, ficaram com apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5 mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos, 35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos, enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades no trato com sua equipe. O desenvolvitas sobre a sua comunicação:
Podemos ter uma boa imagem empresarial, se não temos uma boa imagem interna com nosso pessoal?
Se o empregado não é bem-informado, nem leal, que impacto isso pode ter na missão econômica?
Teremos a capacidade de dar aos empregos a ampla série de informações de que precisam – desde segurança até condições iguais de emprego?
Para responder a essas questões, o gestor poderá contar com o suporte dos departamentos de comunicação e RH para munir-se de informações para levar aos seus funcionários, mas, sendo sempre o elo principal da "primeira comunicação".
A comunicação simbólica
O gestor comunica-se em tudo o que faz: as roupas que veste, o carro que guia, seus horários, o tempo que passa junto à sua equipe e as comemorações que promove, a defesa (ou não) que faz de seus funcionários em uma interface conflituosa, saudações com olhares amistosos ou críticos e assim por diante.
Assim, a comunicação do líder abarca saber ler olhares, sorrisos, posturas e comportamentos e também buscar a diplomacia em suas atitudes. Atitudes comunicativas podem se resumir nos seguintes aspectos (9):
estimular nas pessoas o sentimento de pertencimento
encorajar o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas
criar um clima que estimule os desafios e a criatividade
cuidar da equipe
inspirar entusiasmo
respeitar as diferenças individuais e as diversidades culturais
valorizar múltiplas perspectivas
elogiar e dar feedback às pessoas
ser flexíve?
manter seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com os das outras pessoas
A comunicação eficaz deve fazer parte do repertório dos gestores e não há comunicação efetiva sem que haja a participação de lideranças envolvidas no processo. Gestores que não compreendem o papel e a importância da comunicação no atual ambiente de negócios e no relacionamento com seus funcionários, são predadores do equilíbrio ambiental que os funcionários prezam para a manutenção do espírito de trabalho em time. E finalmente é importante lembrar que a excelência passa necessariamente pela humanização da empresa e essa humanização pode começar na gestão do seu próprio departamento.
Conclusão
O trabalho de comunicação na organização deve ser constante e parte da responsabilidade dos gestores. Os funcionários são público-chave no sucesso dos negócios e cabe aos gestores levar o estímulo a suas equipes a fim de garantir o resultado proposto para a organização alcançar seus objetivos.
Bibliografia
CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não comunica. São Paulo: Makron Books, 1994.
(1) MARCHIORI, Marlene. Organização, Cultura e Comunicação: elementos para novas relações com o público interno. São Paulo, 1995, dissertação (Mestrado), Escola de Comunicações e Artes – USP, p.83.
(2) CEZAR, Carlos Henrique. Nada substitui o diálogo. In DAMANTE, Nara e LOPES, Marcelo. Comunicação Empresarial, ano 12, n. 45, 4o. trimestre, 2002, p. 25.
(3) e (9) LUBUS, Carlos. Emoções na conta. In CARVALHO, Gumercindo. Vida & Trabalho Melhor, n. 188, Fevereiro, 2003, p. 29.
(4) BUAIZ, Sérgio. O que motiva o seu time? www.multivirtual.com.br
(5) REGO, Francisco Gaudêncio Torquato. Comunicação Interna: os Desafios da Integração. www.megabrasil.com.br
(7) MIGLIACCIO, Inês. Empresas têm dificuldade em reter funcionários. O Estado de São Paulo. Classificados-Empregos/ Carreiras. 3-4, -2 Jun. 2002.
(8) MADUREIRA, Daniela. Menos democráticos do que imaginam. Gazeta Mercantil. 29 Mar. 2002.
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segunda-feira, 19 de outubro de 2009
Barreira na comunicação organizacional. Fabio,Mauricio,moacir
personalidade...mal-humor:????
diretrizes da organização posse de poder???
excesso de informaçã:????
mensagens incorretas:????
Barreiras na comunicação
Na organização além das barreiras gerais ou comuns no processo de comunicação , encontran-se outras especificas a comunicação das organizações.
As barreiras são problemas que interferem na comunicação ou dificultam.São os “ RUIDOS” que prejudicam a eficácia comunicativa.
Existem vários tipos de barreiras como por exemplo:
Barreiras mecânicas ou físicas: barulhos, e fatores físicos no ambiente da organização
Barreira fisiológicas: são relacionados aos problemas genéticos pessoais.
Barreiras semânticas: que decorrem do uso inadequado da linguagem não comum ao receptor.
Barreiras psicológicas: são os preconceitos que fazem com que a comunicação fique prejudicada
Nas organizações as barreiras mais freqüentes são pessoais , administrativas,excesso de informação e informações incompletas.
- PESSOAIS: tudo depende da personalidade das pessoas e estado de espírito das emoções e valores, da forma com que cada uma se comporta diante de determinados contextos.
- ADMINISTRATIVAS: decorre da forma como a organização atua, como cita Thayer em uma obra sua , são 4 as condições . distancia física, especialização das funções, relação de poder, posse de informações.
- EXCESSO DE INFORMAÇÃO: bastante presente na atualidade, diante de tantas transformações no mundo talvez seja uma das maiores barreiras, pois com o mundo cada vez mais globalizado, mais informação vai ser jogado dentro da organização, lidar com isto requer muito conhecimento.
- COMUNICAÇÃO INCOMPLETA OU PARCIAL ou incorreta: são aquelas informações distorcidas fragmentadas ou sujeitas a duvida, depende muito do receptor entender o que é passado a ele.
Em frente a Carhouse - postado por Allan, Arlei e Josias
Pessoal da gestão em frente a Carhouse, todos animados. Visita já havia terminado, e todo mundo estava querendo uma cervejinha. Mas não teve jeito, ônibus direto para Feevale!!
No ônibus - postado por Allan, Arlei e Josias
Fala pessoal da gestão, visita da hora essa para a Carhouse!!...pessoal estava animado!!
Visita Carhouse - postado por Allan, Arlei e Josias
Essa foto foi tirada na visita a Carhouse em Porto Alegre. Nesse momento estavámos na vitrine da concessionária, olhando os modelos produzidos pela Toyota e conhecendo os fluxos de processo dessa grande revendedora.
domingo, 18 de outubro de 2009
Gravuras da turma 06 - postado por Allan, Arlei e Josias
Também estão presentes Maurício, Naiane e a querida professora Cíntia!!
Gravuras da turma 05 - postado por Allan, Arlei e Josias
Não esquecemos deles...Arlei, Josias, André, Fábio e Diego!!
Gravuras da turma 04 - postado por Allan, Arlei e Josias
Agora é a vez dos colegas João, Marcos, Valdecir e Rubinei!!
Gravuras da turma 02 - postado por Allan, Arlei e Josias
Boa noite, segue as fotos dos colegas Moacir, Benhur, Allan e Jéssica!!
Gravuras da turma 01 - postado por Allan, Arlei e Josias
Fala pessoal, segue as fotos tiradas dos nossos colegas Raquel, Juliano, Darlei e Fábio!!
BARREIRA NA COMUNICAÇÃO
É possível ter uma empresa na qual todos os elementos de comunicação funcionem com total eficácia? - A resposta pode estar resumida no título deste artigo.
( SITE ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL)
Instrumentos de comunicação...
A busca organizacional por instrumentos de comunicação que tragam eficiência ao processo de dessiminação de informações tem uma importância cada vez maior.
A SABESP(companhia de saneamento básico de estado de São Paulo) adotou e padronizou o "Jornal Mural", como a forma mais eficiênte, rápida, barata e satisfatória de levar as informações aos empregados.
http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2005/resumos/R0917-1.pdf
Postado por: Rubinei e Fábio Zanquetta
A SABESP(companhia de saneamento básico de estado de São Paulo) adotou e padronizou o "Jornal Mural", como a forma mais eficiênte, rápida, barata e satisfatória de levar as informações aos empregados.
http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2005/resumos/R0917-1.pdf
Postado por: Rubinei e Fábio Zanquetta
quinta-feira, 15 de outubro de 2009
quinta-feira, 8 de outubro de 2009
Case Empresa Moveleira
A produção desta empresa está voltada para atuar no segmento corporativo. Este foco permitiu que fossem criados sistemas integrados de comunicação entre fábrica e parceiros lojistas
habilitados. Como a empresa trabalha com produtos de alto valor agregado e tem como
principais diferenciais o serviço prestado, a visão do seu negócio deve ser uma visão
Estratégica, não vender apenas o seu produto, mas sim uma solução diferenciada para o seu cliente.
Case Cidade de Lavras
O objetivo da presente pesquisa é investigar o sistema de comunicação das empresas varejistas de Lavras procurando verificar como se dá á comunicação entre os clientes internos. Mais especificamente pretende-se verificar o perfil dos clientes internos, o que, quem, quando e como se comunica e verificar a avaliação dos clientes internos quanto ao sistema utilizados para fazer a comunicação.
http://www.sober.org.br/palestra/2/589.pdf
http://www.sober.org.br/palestra/2/589.pdf
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